El Consejo que conoce el pasado, pero no decide el futuro

UNA IDEA

La contribución estratégica de un Consejo de Administración no debería valorarse únicamente por la calidad de su supervisión, sino también por su capacidad para intervenir en las decisiones que condicionan el desarrollo futuro de la compañía.

En numerosas organizaciones, las reuniones del Consejo siguen una estructura relativamente convencional: revisión de resultados, análisis de desviaciones presupuestarias, seguimiento de operaciones y presentación de proyectos. Todos ellos son asuntos relevantes, pero su tratamiento suele ocupar buena parte del tiempo disponible.

En El Consejo Estratégico denomino «falso trabajo del Consejo» a aquellas actividades que generan una percepción de control y dedicación, aunque su contribución efectiva a las decisiones estratégicas resulte limitada.

UNA TENSIÓN

El Consejo debe supervisar la gestión y, al mismo tiempo, dedicar suficiente atención a la evolución futura del negocio.

Ambas responsabilidades son necesarias, pero compiten por un recurso especialmente escaso: el tiempo de deliberación conjunta de los consejeros.

Cuando la información financiera y operativa ocupa la mayor parte de la reunión, las decisiones sobre inversiones, crecimiento, riesgos o capacidades organizativas suelen abordarse con menos tiempo y profundidad de los que requieren.

La situación resulta especialmente preocupante cuando las cuestiones estratégicas se aplazan de una reunión a otra, mientras los asuntos recurrentes mantienen inalterada su presencia en la agenda.

UN MARCO

Una forma de mejorar esta situación consiste en revisar la arquitectura de las reuniones y distinguir tres ámbitos de trabajo.

Supervisión ordinaria. El seguimiento de resultados debe apoyarse en información previamente distribuida, indicadores relevantes y un análisis de las desviaciones que verdaderamente requieren la atención del Consejo.

Deliberación estratégica. Los asuntos relacionados con el futuro de la compañía necesitan espacios específicos, programados con antelación y protegidos frente a las urgencias operativas.

Decisiones relevantes. Las propuestas que requieren una elección del Consejo deberían presentarse con alternativas, criterios de evaluación, riesgos y una recomendación de la dirección.

En el Board Operating System (BOS) desarrollado en el libro, esta última función se articula mediante los denominados Decision Slots, bloques de tiempo reservados para adoptar decisiones previamente preparadas.

UNA IMPLICACIÓN

El presidente y el secretario del Consejo pueden realizar un ejercicio de diagnóstico relativamente sencillo: revisar las agendas y las actas de las últimas reuniones, clasificando los asuntos tratados entre información, supervisión, deliberación y decisión.

El resultado permite identificar si existe un desequilibrio entre la atención dedicada a la actividad pasada y la destinada a las cuestiones que determinarán la evolución futura de la empresa.

A partir de ese análisis, podría resultar conveniente revisar la agenda anual y establecer una planificación explícita de los principales debates estratégicos.

La mejora no requiere necesariamente incrementar el número de reuniones. En muchos casos, resulta suficiente modificar sus prioridades y preparar de manera diferente los asuntos que llegan al Consejo.

UNA PREGUNTA PARA EL CONSEJO

Si revisáramos nuestras tres últimas reuniones, ¿qué decisiones relevantes sobre el futuro de la compañía podríamos atribuir directamente a la deliberación de este Consejo?