El mayor riesgo no siempre aparece en el mapa de riesgos

UNA IDEA

La gestión de riesgos constituye una responsabilidad esencial del Consejo de Administración. Sin embargo, los instrumentos habitualmente utilizados para su supervisión pueden resultar insuficientes cuando la compañía se enfrenta a cambios relevantes en su entorno competitivo.

Los mapas de riesgos permiten identificar amenazas, estimar su probabilidad e impacto y establecer mecanismos de control. Su utilidad está ampliamente reconocida.

La dificultad aparece cuando estos instrumentos se utilizan como principal referencia para anticipar acontecimientos que pueden alterar sustancialmente el modelo de negocio.

Una empresa puede disponer de un sistema de control desarrollado y, al mismo tiempo, mantener supuestos estratégicos que han dejado de responder a las condiciones de su mercado.

UNA TENSIÓN

El Consejo necesita conocer y controlar los riesgos a los que está expuesta la organización, pero también debe dedicar atención a acontecimientos cuya probabilidad resulta difícil de estimar.

Los riesgos identificados suelen disponer de responsables, indicadores y procedimientos de seguimiento. En cambio, las transformaciones estructurales se manifiestan inicialmente mediante señales menos evidentes.

La aparición de nuevas tecnologías, los cambios regulatorios, la entrada de competidores con modelos diferentes o las modificaciones en los hábitos de consumo pueden alterar las perspectivas de una actividad empresarial sin provocar desviaciones inmediatas en los resultados.

Por esta razón, una valoración satisfactoria de los riesgos actuales no debería interpretarse necesariamente como una garantía de resiliencia futura.

UN MARCO

En El Consejo Estratégico propongo abordar esta responsabilidad mediante tres instrumentos complementarios.

Escenarios. Considerar distintas evoluciones plausibles del entorno y analizar sus consecuencias para la compañía. El propósito no es establecer una previsión única, sino comprender cómo podrían modificarse las decisiones estratégicas bajo condiciones diferentes.

Señales de activación (Triggers). Identificar indicadores que permitan detectar cambios relevantes en las hipótesis utilizadas para formular la estrategia. Estos indicadores deben asociarse, cuando resulte posible, a umbrales previamente definidos.

Manuales de respuesta. Establecer procedimientos para actuar ante determinadas contingencias, incluyendo responsabilidades, facultades de decisión, medidas iniciales y criterios de comunicación.

Estos instrumentos deben complementarse con una definición clara del apetito de riesgo de la compañía, de manera que el Consejo conozca los límites dentro de los cuales puede actuar la dirección.

UNA IMPLICACIÓN

La revisión periódica del mapa de riesgos podría incorporar una discusión específica sobre las principales hipótesis estratégicas de la empresa.

Resultaría útil seleccionar dos o tres factores cuya modificación pudiera comprometer la posición competitiva o la continuidad del negocio.

Para cada factor, el Consejo debería conocer las posibles consecuencias de un cambio adverso, los indicadores que permitirían anticiparlo y las decisiones que podrían adoptarse.

Este ejercicio facilitaría una conversación sobre la preparación de la organización ante situaciones que todavía no se han materializado.

La resiliencia empresarial depende, en buena medida, de la capacidad para reconocer cambios relevantes y actuar con suficiente anticipación.

UNA PREGUNTA PARA EL CONSEJO

¿Qué cambios en nuestro entorno podrían cuestionar las principales hipótesis de nuestra estrategia y qué indicadores estamos utilizando para anticiparlos?