La estrategia está en aquello que decidimos no financiar

UNA IDEA

La asignación de recursos constituye una de las expresiones más concretas de la estrategia empresarial. Las prioridades que una organización declara en sus planes deben corresponderse con las decisiones de inversión y con la distribución de sus capacidades.

Sin embargo, no siempre existe esa correspondencia.

Es relativamente frecuente encontrar compañías que establecen objetivos ambiciosos de crecimiento, internacionalización o transformación tecnológica y que, posteriormente, distribuyen sus recursos siguiendo criterios muy similares a los de ejercicios anteriores.

El presupuesto acaba reflejando la estructura histórica de la organización con mayor fidelidad que sus nuevas prioridades estratégicas.

UNA TENSIÓN

Una de las dificultades del Consejo consiste en establecer prioridades entre iniciativas que, consideradas individualmente, pueden estar suficientemente justificadas.

La dirección comercial necesita reforzar su presencia en determinados mercados. Operaciones propone inversiones para mejorar la productividad. Tecnología solicita recursos para actualizar sistemas. Paralelamente, pueden surgir oportunidades de adquisición o de desarrollo de nuevos negocios.

Todas estas propuestas pueden ser razonables, pero la compañía dispone de recursos financieros, directivos y organizativos limitados.

Cuando el Consejo evita establecer prioridades, la distribución del capital puede responder a equilibrios internos, compromisos anteriores o decisiones incrementales.

En las empresas familiares, esta dificultad puede verse reforzada por la vinculación histórica con determinadas actividades, instalaciones o negocios.

UN MARCO

En El Consejo Estratégico planteo abordar la asignación de capital desde una perspectiva de cartera de inversiones y compromisos estratégicos.

El análisis debería incorporar cuatro criterios.

Coherencia estratégica. Determinar en qué medida cada inversión contribuye a las prioridades establecidas y al fortalecimiento de la posición competitiva.

Atractivo económico. Evaluar la rentabilidad esperada, las necesidades de financiación y el coste de oportunidad frente a otras alternativas.

Riesgo y resiliencia. Analizar cómo modifica cada iniciativa la exposición financiera, operativa y competitiva de la compañía.

Capacidad de ejecución. Valorar si la organización dispone del talento, los recursos y la atención directiva necesarios para desarrollar adecuadamente los proyectos propuestos.

El Consejo debería evaluar las principales inversiones de manera comparativa. Una iniciativa puede presentar una rentabilidad aceptable y, aun así, resultar menos conveniente que otra que compite por los mismos recursos.

UNA IMPLICACIÓN

La revisión presupuestaria anual ofrece una oportunidad para examinar no solo las nuevas inversiones, sino también los compromisos que se mantienen por continuidad.

Sería conveniente identificar aquellas actividades que siguen recibiendo recursos pese a que su contribución estratégica se ha reducido, así como los proyectos que deberían acelerarse o interrumpirse.

Este análisis debería incluir el capital financiero y otros recursos igualmente limitados, especialmente el tiempo del equipo directivo y el talento especializado.

La principal aportación del Consejo consiste en asegurar que las decisiones de asignación de recursos responden a criterios consistentes y a prioridades explícitas.

Aprobar un presupuesto equilibrado es necesario, pero no garantiza que la compañía esté destinando sus recursos a las oportunidades más relevantes.

UNA PREGUNTA PARA EL CONSEJO

¿Qué inversiones, proyectos o actividades seguimos financiando por compromisos anteriores y deberíamos reconsiderar para atender nuestras prioridades estratégicas actuales?