El éxito de un CEO puede convertirse en el mayor riesgo de la empresa

UNA IDEA

El liderazgo del primer ejecutivo constituye uno de los principales factores de desarrollo de una compañía. Sin embargo, una dependencia excesiva de su figura puede generar vulnerabilidades que no siempre reciben suficiente atención por parte del Consejo.

Esta situación resulta especialmente relevante en empresas familiares y organizaciones que han experimentado un crecimiento prolongado bajo la dirección de un fundador o de un ejecutivo de larga trayectoria.

En estos casos, el CEO puede concentrar conocimientos, relaciones institucionales, capacidad comercial y una autoridad difícilmente sustituible a corto plazo.

La existencia de resultados satisfactorios puede contribuir a que estas dependencias permanezcan fuera de la agenda del Consejo durante periodos prolongados.

UNA TENSIÓN

El Consejo debe reconocer y respaldar el liderazgo del CEO, manteniendo al mismo tiempo una perspectiva independiente sobre las necesidades futuras de la organización.

La planificación de la sucesión puede generar incomodidad, especialmente cuando el primer ejecutivo mantiene un elevado reconocimiento interno y externo.

En ocasiones, abordar esta cuestión se interpreta como una manifestación de desconfianza o como el inicio de un proceso de relevo que nadie considera necesario.

En la empresa familiar pueden intervenir, además, consideraciones relacionadas con la propiedad, la legitimidad, las relaciones personales y la continuidad generacional.

Estas circunstancias explican que algunos Consejos posterguen la planificación de la sucesión hasta que aparece una necesidad inmediata.

El resultado suele ser una reducción de las alternativas disponibles y una mayor dificultad para gestionar la transición.

UN MARCO

En El Consejo Estratégico planteo considerar la sucesión del CEO como una responsabilidad permanente del sistema de gobierno, diferenciando tres ámbitos.

Continuidad de emergencia. El Consejo debe disponer de un procedimiento para responder ante una ausencia imprevista del primer ejecutivo. Este procedimiento debe identificar quién asumiría temporalmente sus funciones, con qué facultades y bajo qué mecanismos de supervisión.

Sucesión planificada. Es conveniente mantener identificados posibles candidatos internos y externos, evaluar sus capacidades y establecer programas de desarrollo que permitan preparar alternativas reales.

Adecuación del equipo directivo. La planificación debería extenderse a los puestos críticos del primer nivel ejecutivo, conocido como CEO-1, considerando las competencias necesarias para ejecutar la estrategia futura.

La evaluación de los candidatos no debería limitarse a su desempeño actual. También debe considerar las capacidades que demandarán las próximas etapas de desarrollo de la compañía.

UNA IMPLICACIÓN

El Consejo debería incorporar la sucesión a su agenda anual, con independencia de que exista o no una previsión inmediata de relevo.

La revisión tendría que distinguir entre las necesidades de continuidad ante situaciones imprevistas y la preparación del liderazgo para el siguiente ciclo estratégico.

También convendría analizar si la organización está desarrollando suficientes capacidades directivas y si determinados conocimientos o relaciones dependen excesivamente de una sola persona.

Una adecuada planificación permite ampliar las alternativas disponibles, facilitar el desarrollo profesional del equipo y reducir los riesgos asociados a las transiciones.

La sucesión, planteada de esta forma, forma parte de las responsabilidades ordinarias de gobierno y contribuye a preservar la continuidad del proyecto empresarial.

UNA PREGUNTA PARA EL CONSEJO

Si nuestro CEO tuviera que abandonar inesperadamente sus funciones, ¿dispondríamos de una alternativa preparada para garantizar la continuidad de la compañía y preservar sus principales capacidades estratégicas?