El gran reto de la siguiente generación es aprender a ser propietario

La dirección no se hereda

Estoy preparando un trabajo de investigación, al hilo de mi posible participación en el próximo Congreso Internacional STEP en Estados Unidos, sobre sucesión y gobierno en la empresa familiar. Y, revisando literatura y algunos casos empresariales, hay una pregunta a la que vuelvo una y otra vez: ¿qué es exactamente lo que “se sucede” en una empresa familiar?

Habitualmente preguntamos: ¿quién va a sustituir al fundador?

Pero quizá la pregunta contiene una trampa. ¿Por qué damos por supuesto que alguien tiene que sustituirlo?

El fundador es una excepción

Cuando alguien crea una empresa desde cero, las fronteras entre propiedad y gestión prácticamente no existen. El fundador pone su dinero, consigue clientes, contrata trabajadores y decide las inversiones. Es accionista y director general; muchas veces también presidente y responsable último de casi cualquier decisión importante.

Propiedad y gestión están fundidas en una misma persona. Y ese modelo puede funcionar extraordinariamente bien.

El problema aparece cuando intentamos heredar el modelo además de heredar la empresa.

Porque los hijos pueden heredar las acciones de su padre, pero eso no significa que deban heredar también su “despacho”.

La propiedad se hereda. La dirección no

Es una frase atribuida a Juan Roig, propietario de Mercadona, una de las fortunas más relevantes de España. Dirigir requiere capacidades, experiencia, conocimiento y liderazgo. Un miembro de la familia puede ser un magnífico CEO, pero debería dirigir porque es la persona adecuada, no porque sea propietario.

Pramodita Sharma, una de las investigadoras de referencia en empresa familiar, mostró junto con James Chrisman y Jess Chua que, al valorar a un sucesor, la integridad y el compromiso con la empresa resultaban mucho más importantes que cuestiones como el orden de nacimiento o el género.

El apellido puede determinar quién recibe las acciones pero no debería determinar quién recibe la dirección.

Y podemos ir un paso más allá. Sea-Jin Chang y Jungwook Shim publicaron en Strategic Management Journal un estudio sobre el paso de la dirección familiar a la externa a la familia, encontrando mejores resultados tras esa transición, especialmente después de la generación fundadora.

Quizá tenga sentido: el fundador es una figura difícil de replicar. En él coinciden propiedad, conocimiento, autoridad y legitimidad. Pretender que toda esa combinación se transmita automáticamente con las acciones puede ser uno de los grandes errores de la sucesión.

Algunas familias ya lo entendieron

La familia alemana Henkel tomó hace décadas una decisión significativa: mantener su condición de familia propietaria, pero separar ese papel de la gestión ejecutiva. La familia continúa presente en los órganos de gobierno, mientras la gestión está profesionalizada. Me gusta especialmente lo que representa este caso: la familia no abandona la empresa; cambia su manera de estar en ella. Crearon dos tipos de consejos: El Management Board, responsable de gestionar el negocio y un Shareholders’ Committee, para representar el ámbito propietario.

Los Wallenberg, en Suecia (accionistas relevantes de Ericsson, Saab, SEB, Atlas Copco, ABB, AstraZeneca, Electrolux, Husqvarna, Nasdaq y Wärtsilä) llevan esta idea todavía más lejos. Después de seis generaciones continúan definiéndose como propietarios activos, pero su filosofía sitúa buena parte de ese papel en los Consejos: contribuir a la estrategia a largo plazo, asegurar el liderazgo adecuado y gobernar sin entrar en la gestión cotidiana.

Son dos maneras de recordarnos algo que Alfredo De Massis, profesor de Family Business en la Free University of Bozen-Bolzano en Italia y vinculado a la suiza IMD Business School, lleva años estudiando: la continuidad familiar en la propiedad no obliga a que exista también continuidad familiar en la dirección. De hecho, podría no ser la mejor alternativa.

Quizá estamos preparando a los hijos para el trabajo equivocado

Durante años hemos preguntado al fundador: ¿Cuál de tus hijos está más preparado para sucederte? Quizá deberíamos preguntarle: ¿Están tus hijos preparados para ser propietarios?

Porque ser propietario también es una profesión. Y probablemente sea uno de los menos enseñados.

Aquí encuentro además una paradoja que debería hacernos reflexionar a quienes estamos cerca de la universidad. Llevamos décadas formando directivos en cursos, posgrados y Masters. Basta mirar la enorme oferta de MBA. Sin embargo, la formación para el otro lado de la mesa —para aprender a ejercer bien como propietario sin necesidad de dirigir— es muchísimo más reducida y dispersa. Existen buenos programas de empresa familiar, sucesión o gobierno, pero todavía hay espacio para desarrollar algo diferente: formar para la profesión de propietario.

La siguiente generación necesita aprender algo que el fundador nunca necesitó aprender: separar ser dueño de dirigir.

¿Y qué hace entonces un propietario?

El propietario debe decidir qué espera de su empresa, cuánto riesgo está dispuesto a asumir, cuánto quiere reinvertir, qué política de dividendos desea, qué estrategia le encaja, qué valores quiere preservar y qué tipo de empresa quiere dejar a la siguiente generación.

Cuando debato estas cuestiones con propietarios de empresas familiares, me sorprende comprobar que algunas de estas preguntas nunca se han formulado de manera explícita. Durante años han reinvertido prácticamente todo en la propia compañía porque era lo natural, porque siempre se había hecho así o, simplemente, porque el negocio generaba oportunidades para seguir creciendo.

Pero ser propietario también exige preguntarse si tiene sentido mantener una parte tan elevada del patrimonio familiar concentrada en un único activo. Diversificar no es solo una cuestión de riesgo: también lo es de rentabilidad, liquidez y libertad patrimonial. A veces, la decisión más importante del propietario no consiste en decidir dónde invertir dentro de la empresa, sino cuánto de su patrimonio quiere seguir teniendo invertido en ella.

Estas también son decisiones empresariales, pero son decisiones del propietario, no del gestor.

Y el propietario tiene otra responsabilidad fundamental: asegurarse de que las personas adecuadas están dirigiendo la empresa de la que es propietario. El propietario no tiene que dirigir la empresa. Tiene que asegurarse de que está bien dirigida según sus intereses y no de los del CEO o la dirección.

El Consejo es la frontera

Cuando propiedad y gestión dejan de estar concentradas en una sola persona necesitamos un puente entre ambas. Ese puente es el Consejo de Administración.

Propiedad → Consejo → Dirección

La propiedad define qué espera de la empresa. El Consejo gobierna, supervisa, participa en las grandes decisiones y selecciona y evalúa al CEO. La dirección gestiona.

Es una idea sobre la que también insisto en el libro El Consejo Estratégico: el Consejo no es simplemente una reunión, sino un sistema para ordenar las grandes decisiones de la empresa.

Para la siguiente generación esto exige aprender a preguntar sin gestionar, supervisar sin interferir y exigir resultados sin explicarle al CEO cómo debe conseguirlos.

Entonces, ¿cuándo termina realmente una sucesión?

Quizá llevamos demasiado tiempo midiéndola por acontecimientos: el fundador se jubila, transmite las acciones, un hijo es nombrado CEO o se firma un protocolo familiar. Tal vez deberíamos medir algo diferente.

Una sucesión avanza cuando la familia distingue con naturalidad tres conversaciones: la de la propiedad, la del Consejo y la de la gestión.

La familia Wallenberg, anteriormente mencionada, ofrece una imagen interesante. Su proceso para incorporar a la sexta generación lleva más de una década. Los jóvenes van conociendo progresivamente las actividades de la familia, incorporándose a fundaciones, holdings y Consejos y asumiendo responsabilidades conforme avanza su desarrollo profesional. No están preparando necesariamente a los próximos CEO de Ericsson, Saab o SEB sino que están preparando a la próxima generación para ejercer responsablemente la propiedad.

Evidentemente, una empresa familiar mediana no dispone de ese ecosistema de compañías, holdings y Consejos, pero el principio es perfectamente trasladable. Preparar a la siguiente generación no tiene por qué significar incorporarla a la plantilla. Puede empezar por formación financiera corporativa, comprender la estrategia y los riesgos del negocio, participar como observador en el Consejo o entender cómo evaluar a un equipo directivo. En definitiva, construir un itinerario para aprender a ser propietario sin necesidad de empezar siendo empleado.

Eso también es preparar una sucesión. No necesariamente preparar al próximo CEO, sino preparar a la próxima generación de propietarios.

Quizá, por tanto, la pregunta que deberíamos hacer a los hijos de una familia empresaria no sea: ¿Quién de vosotros va a dirigir la empresa? Sino: ¿Estáis preparados para ser sus propietarios?

La primera pregunta obliga a elegir un sucesor y es dificil para los padres. La segunda permite preparar a toda una generación.

Porque una empresa puede dejarse en herencia a los hijos. La dirección, no.