El mejor legado de un fundador es hacerse prescindible.

Estoy preparando la asignatura de Empresa Familiar que impartiremos en el Grado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Europea durante el curso 2026-27. En estas últimas semanas he estado recopilando información sobre la familia Mulliez, vinculada a compañías tan conocidas como Auchan (Alcampo en España), Decathlon, Leroy Merlin y otras muchas empresas.

Entre todo el material que he ido encontrando, me llamaron especialmente la atención algunas de las recomendaciones que Gérard Mulliez, fundador de Auchan, fue transmitiendo a sus descendientes. Al principio me parecieron los consejos bastante previsibles de un empresario que había pasado toda su vida en la distribución: conocer mejor que nadie los costes, observar a los competidores, comprar grandes volúmenes, eliminar gastos innecesarios, visitar personalmente las tiendas o utilizar el precio para ganar mercado.

Pero, al leerlas en conjunto, empecé a ver algo más interesante. Las primeras recomendaciones explican bastante bien cómo construir una empresa competitiva. Las últimas, en cambio, comienzan a responder a una pregunta mucho más difícil: cómo conseguir que esa empresa pueda seguir funcionando cuando el fundador deje de estar al mando.

Mulliez tenía una cierta obsesión por la información. Quería conocer los costes, entender a los proveedores, comparar lo que hacía su organización con los mejores competidores y comprobar personalmente qué estaba ocurriendo sobre el terreno. Y aquí encuentro una primera conexión interesante con el funcionamiento de un consejo de administración.

A veces pensamos que el problema de un consejo es que dispone de poca información. No estoy tan seguro. Hay consejos que reciben varios cientos de páginas antes de una reunión y, sin embargo, siguen sin tener una visión especialmente buena de lo que está ocurriendo. El problema no siempre es la cantidad de información, sino si esa información permite cuestionar la visión que la propia organización tiene de sí misma. Si todo lo que recibe el consejo procede de las mismas personas, del CEO o de los mismos sistemas y de una misma manera de entender el negocio, es relativamente fácil que el consejo acabe compartiendo también sus puntos ciegos.

Por eso me genera ciertas dudas esa tendencia de algunos headhunters, a buscar para un consejo, casi exclusivamente, personas que hayan desarrollado toda su carrera profesional en el mismo sector de la compañía. Evidentemente, el conocimiento sectorial es muy valioso, pero un consejo también necesita personas capaces de mirar el negocio desde fuera y cuestionar cosas que quienes llevan muchos años en el sector y que quizá ya consideran incuestionables. A veces la experiencia aporta criterio; otras veces también puede consolidar determinadas formas de ver el mundo.

Después aparecen las ideas de Mulliez sobre costes, volumen, simplificación y crecimiento. Y aquí también hay algo interesante. Durante los primeros años de una empresa, el fundador puede resolver personalmente una enorme cantidad de problemas. Conoce a los proveedores, entiende los precios, selecciona a las personas, detecta rápidamente dónde se pierde dinero y sabe cuándo merece la pena asumir un riesgo.

El problema aparece cuando esa capacidad personal del fundador termina convirtiéndose en el propio sistema de gestión. Si para que la empresa funcione correctamente tiene que seguir estando presente en cada decisión importante, probablemente todavía queda una parte esencial del trabajo por hacer: transformar su intuición en procesos, criterios y personas capaces de tomar buenas decisiones sin necesitar permanentemente su intervención.

Entre los principios de Mulliez hay uno que me parece particularmente sugerente: Savoir, Pouvoir, Avoir. Saber, poder y tener. Compartir información con las personas, darles capacidad para decidir y permitirles participar económicamente de aquello que ayudan a construir.

Detrás de esas tres palabras hay una idea bastante actual. Resulta difícil pedir mentalidad de propietario a alguien a quien no damos información, no permitimos decidir y mantenemos completamente alejado del resultado económico. La responsabilidad no aparece simplemente porque figure en una descripción de puesto. Para asumirla hacen falta información para comprender, autoridad para actuar y «alguna conexión» con las consecuencias de las decisiones que se toman.

Eso sí, la autonomía en Mulliez no significaba ausencia de control. También aparecen en sus recomendaciones las visitas, las comprobaciones y las inspecciones sobre el terreno. Según relata su nieta en su libro, en una ocasión llegó incluso a llevarse una botella de whisky de una tienda para comprobar si funcionaban los controles internos. Más allá de la anécdota, la idea me parece muy ilustrativa: descentralizar muchas decisiones no significa dejar de comprobar si el sistema realmente funciona.

Y aquí aparece algo que he observado también en mi propia experiencia profesional. Las organizaciones suelen desplegar muchísima energía cuando ponen en marcha un nuevo proyecto, un nuevo procedimiento o un nuevo sistema. Hay reuniones, responsables, calendarios. Con el tiempo, sin embargo, esa energía disminuye y el control sobre si aquello continúa funcionando como estaba previsto se va relajando.

Por eso creo que confianza y rendición de cuentas deberían ir siempre juntas. Hay que dar espacio para decidir, pero después debe existir también la obligación de explicar qué se decidió, qué ocurrió y qué hemos aprendido.

Es una cuestión sobre la que he vuelto muchas veces mientras escribía El Consejo Estratégico. Un buen sistema de gobierno no consiste en conseguir que todas las decisiones lleguen arriba. Consiste en saber qué decisiones deben llegar, quién debe tomarlas y cómo se comprueba después que realmente se han ejecutado. Un consejo que pretende decidirlo todo acaba interfiriendo en la gestión; uno que nunca comprueba lo que ocurre después de decidir termina convirtiéndose en poco más que una reunión periódica.

Pero quizá la parte más interesante de las recomendaciones de Mulliez aparece cuando deja de hablar únicamente de tiendas, empleados, proveedores o competidores y comienza a plantearse qué debe hacer la familia con el patrimonio que genera la empresa.

Ahí cambia completamente la conversación. Una cosa es conseguir que una compañía genere caja y otra bastante diferente decidir qué debe hacer una familia propietaria con esa caja durante las generaciones siguientes. Pueden consumirla, repartirla, reinvertirla, diversificarla o utilizarla para crear nuevas empresas. En ese momento las decisiones dejan de ser únicamente empresariales y empiezan a convertirse en decisiones de propietario.

Ese paso me parece esencial para entender la diferencia entre una familia que posee una empresa y una verdadera familia empresaria. La primera puede limitarse a recibir los frutos del negocio que creó una generación anterior. La segunda intenta conseguir que esos frutos se conviertan en el capital con el que construir las oportunidades de las generaciones siguientes. Y aquí siempre comento lo mismo: para ser buen propietario también hay que formarse. No basta con conocer el negocio; hay que entender de estrategia, finanzas, gobierno, riesgo, asignación de capital e inversión. Heredar participaciones no convierte automáticamente a nadie en un buen accionista. Y si decides no formarte, formula representaciones de confianza.

Y finalmente aparece probablemente la cuestión más complicada para cualquier fundador: qué hacer consigo mismo.

Durante muchos años es normal que concentre propiedad, conocimiento, legitimidad, relaciones y capacidad de decisión. La empresa existe porque alguien fue capaz de crearla y de empujarla cuando todavía no había prácticamente nada. Pero aquello que fue imprescindible para crearla puede acabar convirtiéndose en un problema para hacerla durar.

Es entonces cuando hay que empezar a separar funciones: quién posee, quién gobierna, quién supervisa, quién dirige y quién ejecuta. Y creo que este es uno de los pasos más difíciles, porque supone aceptar que continuar influyendo en la empresa no exige necesariamente seguir tomando todas sus decisiones.

Por eso cada vez estoy más convencido de que la sucesión no consiste simplemente en encontrar a alguien suficientemente bueno para sustituir al fundador. El objetivo debería ser construir una organización que ya no necesite otro fundador.

Hay empresarios que dejan patrimonio y empresarios que dejan una buena compañía. Pero probablemente el legado más difícil sea dejar unas instituciones, unas reglas y una forma de gobernar capaces de seguir produciendo buenas decisiones cuando quien inició todo ya no está.

Y quizá por eso una de las preguntas que no encuentro en los debates de sucesión no es quién va a suceder al propietario, sino otra mucho más sencilla:

Si mañana yo no estuviera, ¿seguiría funcionando mi empresa porque he encontrado a alguien capaz de sustituirme o porque he construido un sistema que ya no depende de mí?

Quizá ahí empiece de verdad el buen gobierno.

Feliz verano.