La sucesión invisible de la empresa familiar

El fundador se retira. ¿Y qué hacemos con sus directivos?
Esta semana me encontré con un antiguo compañero de facultad. Siempre que nos vemos compartimos experiencias profesionales y, mientras conversábamos, me vino a la cabeza una reflexión sobre uno de los asuntos más delicados de la empresa familiar: la sucesión.
Pero no pensaba en quién sustituirá al fundador o al CEO. Sobre eso se ha escrito mucho. Me refería a algo de lo que se habla bastante menos: ¿qué ocurre con el equipo directivo que ha acompañado durante años a quien deja el mando?

Preparamos al sucesor, elaboramos protocolos familiares y diseñamos planes de sucesión. Sin embargo, pocas veces nos detenemos a pensar qué sucederá con quienes han contribuido a construir la empresa.

Y no hablamos de una preocupación menor. En la encuesta realizada entre los asistentes al XXIX Congreso Nacional de la Empresa Familiar, celebrado a principios de octubre en Madrid, el 65 % identificó la sucesión y los conflictos internos como la principal amenaza para la continuidad de sus empresas.

Un resultado que invita a reflexionar sobre algo que quizá estamos pasando por alto: la sucesión no afecta únicamente a quien se marcha y a quien llega, sino también a todo el equipo que permanece.

El equipo que está allí

Imaginemos una empresa familiar que ha crecido durante treinta años. Su fundador ha formado un equipo de confianza con el que ha compartido crisis, inversiones, éxitos y también decisiones equivocadas. Algunos directivos llevan décadas en la compañía; otros llegaron después, pero todos han aprendido a trabajar bajo su liderazgo.

Llega el momento de la sucesión. Puede asumir la dirección uno de sus hijos o incorporarse un CEO externo. Personalmente, siempre he defendido que los hijos deberían suceder a sus padres en la propiedad, pero no necesariamente en la dirección, dejando la gestión en manos de otros profesionales sin relación emocional con la propiedad, incluso aunque los hijos estén muy preparados para la gestión deben jugar su rol de propietario en el Consejo.

En cualquier caso, el nuevo CEO recibe un equipo que no ha elegido, acostumbrado a otra forma de dirigir y, en ocasiones, más vinculado personalmente al fundador que a la propia organización.

Y aquí empiezan las dificultades.

Para el fundador, esos directivos representan años de confianza, gratitud e incluso amistad. Para quien llega, algunos pueden ser imprescindibles, mientras que otros quizá no encajen con la estrategia que pretende desarrollar.

¿Debe mantenerlos por respeto al pasado? ¿Renovarlos para construir su propio equipo?

La situación se complica cuando el fundador, aunque formalmente retirado, continúa influyendo en las decisiones a través de sus antiguos colaboradores. A veces basta una llamada o un comentario de «antes esto lo hacíamos de otra manera» para cuestionar la autoridad del nuevo CEO.

De poco sirve profesionalizar la dirección si seguimos gestionando el equipo directivo con criterios de lealtad personal al fundador.

Los que permanecen… y los que se marcharon
Hay otra cuestión que me parece especialmente interesante.

¿Qué ocurre con aquellos buenos directivos que abandonaron la empresa durante la etapa del fundador?
Profesionales que quizá no encajaban, que discrepaban de determinadas decisiones o que tenían una visión diferente del negocio. Personas cuyo talento otros miembros de la organización reconocían, pero que el fundador o la organización no estaba preparada.
Y me pregunto si la sucesión no debería servir también para revisar algunas de esas decisiones.
¿Por qué no recuperar a determinados profesionales que se marcharon?
Pueden conocer bien la empresa y, además, regresar con nuevas experiencias, conocimientos y una perspectiva diferente adquirida fuera de ella.
No todos los regresos serían acertados, naturalmente. Pero quizás deberíamos asumir que todas las salidas del pasado tuvieron un contexto y que este pueda haber cambiado.

El valor de lo que no aparece en el balance
Tampoco podemos olvidar lo que se pierde cuando directivos que llevan un cierto tiempo abandonan la compañía.

Un director comercial se lleva años de relaciones con clientes. Un director financiero, el conocimiento de operaciones y decisiones que difícilmente están documentadas. Un responsable industrial, la experiencia acumulada resolviendo problemas que otros ni siquiera conocen.
Es el conocimiento tácito como llamamos en la universidad, un capital invisible que puede tardar décadas en construirse y perderse en cuestión de semanas.
Pero conservarlo tampoco justifica mantener indefinidamente a personas que ya no aportan lo que la empresa necesita.
Algunos directivos serán grandes aliados del nuevo CEO. Otros podrán ayudar a transmitir su conocimiento antes de dejar paso. Y habrá quienes deban cerrar su etapa.
La cuestión no es cuánto tiempo llevan en la empresa, sino qué pueden aportar a su futuro y qué perderíamos con su salida.

¿Y el Consejo de Administración?
Creo que aquí el Consejo tiene una responsabilidad que no siempre asume.
Si se dedica tanto esfuerzo a planificar la sucesión del CEO, ¿por qué se hace lo mismo con la transición de su equipo directivo?
No se trata de que el Consejo decida quién continúa y quién se marcha. Esa responsabilidad corresponde al CEO. Pero sí debería asegurarse de que existe un plan para conservar el conocimiento crítico, incorporar nuevas capacidades y gestionar los cambios sin poner en riesgo la continuidad del negocio.
Una renovación precipitada puede destruir valor. Una excesivamente lenta puede impedir que el nuevo CEO construya su proyecto.

Y, sobre todo, no se le puede exigir resultados a un CEO si no se le da autonomía para elegir a las personas con las que debe conseguirlos.

Una última reflexión
Quizá seguimos entendiendo la sucesión en la empresa familiar de una manera demasiado limitada.
Nos preocupamos por quién sustituirá al fundador, pero bastante menos por cómo quedará la organización cuando se marche.
Y una empresa no es solo su propietario o su CEO. Es también un conjunto de personas, relaciones, conocimientos y formas de trabajar que se han construido durante años.
La sucesión debería permitir conservar lo mejor de esa historia, corregir lo que sea necesario y construir el equipo que necesita la siguiente etapa. Incluso recuperar a quienes, por diferentes circunstancias, se marcharon.

Al final, vuelvo a la reflexión que me provocó aquel encuentro con mi antiguo compañero:
¿Estamos preparando la empresa para funcionar sin el fundador o simplemente estamos buscando a alguien que ocupe su rol?

Muchas gracias por leerme. Como siempre, tus comentarios y experiencias son bienvenidos.