¿Quién debe hacer la estrategia: el Consejo o la Dirección?

Ya han pasado las vacaciones y volvemos a estar operativos. Hoy estaba escuchando una conferencia sobre la experiencia de una importante compañía de la Comunidad Valenciana en materia de gobernanza y estrategia cuando una afirmación me hizo pensar en una paradoja.

Mientras el ponente continuaba explicando el caso, yo no podía evitar pensar: “Madre mía, ¿de verdad?”. Mi reacción tenía que ver fundamentalmente con el papel que, aparentemente, había desempeñado el Consejo de Administración durante todo aquel proceso.

El ponente explicaba con absoluta normalidad cómo el equipo directivo de la compañía había dedicado varios meses a preparar su nuevo plan estratégico. Habían analizado mercados, competidores, inversiones, posibilidades de crecimiento, capacidades internas y, una vez realizado todo ese trabajo, el documento había sido presentado al Consejo de Administración para su aprobación.

Y quizá lo peor de todo es que, piense yo lo que piense, se trata de una práctica bastante habitual. El equipo directivo prepara la estrategia, el Consejo la recibe, la analiza, hace algunas preguntas y finalmente la aprueba.

Mientras escuchaba la conferencia no podía dejar de preguntarme: ¿es realmente así como debería funcionar? Y, sobre todo, ¿es suficiente que funcione así en un entorno cada vez más volátil, incierto y complejo?

Porque una cosa es que el equipo directivo participe intensamente en la construcción de la estrategia —como necesariamente debe hacer— y otra bastante distinta es que la estrategia llegue prácticamente terminada al Consejo para que este se limite a aprobarla. La diferencia puede parecer pequeña, pero en términos de gobierno corporativo es enorme.

El Consejo tiene un problema. Y si no hay Consejo, probablemente hay dos

Partamos de una realidad. Un Consejo de Administración normalmente conoce “peor” el negocio que el equipo directivo. Y pongo peor entre comillas deliberadamente.

Los directivos están todos los días en contacto con clientes, proveedores, competidores, empleados y operaciones. Conocen las capacidades reales de la organización, saben dónde están los problemas, qué proyectos están funcionando, qué resistencias existen y pueden valorar mucho mejor si una determinada iniciativa estratégica es realmente ejecutable. Además, disponen de algo que los consejeros siempre tienen en cantidades limitadas: tiempo.

Por eso pedir a un Consejo que construya desde cero un plan estratégico completo probablemente sería también un error. Podría acabar diseñando una estrategia conceptualmente brillante, muy atractiva sobre el papel, pero desconectada de la realidad de la organización.

Precisamente para reducir ese problema existen mecanismos de trabajo entre reuniones, sesiones específicas de estrategia, comisiones, grupos de trabajo y deep dives. De ahí una frase que suelo repetir con frecuencia: el Consejo no es una reunión. El Consejo es un sistema de gobierno que debe trabajar mucho más allá de las horas que figuran formalmente en el calendario.

Pero el equipo directivo tiene también su propio problema. Y es prácticamente el contrario: está demasiado cerca del negocio.

Esa proximidad, que es extraordinariamente valiosa para ejecutar, también puede generar sesgos cuando se trata de cuestionar el futuro. Quienes llevan años gestionando una compañía tienden inevitablemente a mirar lo que viene desde las capacidades, estructuras, mercados y negocios que ya existen. No necesariamente porque sean conservadores o porque no quieran cambiar. Simplemente porque conocen profundamente esa realidad, han construido parte de su trayectoria profesional alrededor de ella y, en muchos casos, son responsables directos de haberla creado.

Ahí aparece para mí una paradoja especialmente interesante: el equipo que mejor conoce la empresa puede no ser siempre el mejor situado para cuestionarla.

Pensemos, por ejemplo, en una compañía que necesita cerrar una división histórica, abandonar un mercado en el que lleva décadas operando, realizar una adquisición que transforme por completo el negocio o modificar una estructura organizativa que deje obsoletas determinadas posiciones directivas.

¿Podemos esperar que quienes forman parte del sistema sean los únicos responsables de decidir cómo transformar ese mismo sistema? Probablemente no.

Y precisamente ahí aparece una de las grandes aportaciones de valor del Consejo de Administración: tomar distancia, introducir perspectivas diferentes y cuestionar aquello que, desde dentro, puede haberse convertido en normalidad.

La estrategia no es una prolongación del presupuesto

Durante mis treinta años de experiencia profesional he visto planes estratégicos extraordinariamente bien elaborados que, en realidad, eran presupuestos ampliados a tres o cinco años. Es la maldita inercia.

Las ventas crecerán un 6 %. El EBITDA mejorará dos puntos. Invertiremos en digitalización. Abriremos dos nuevos mercados. Reduciremos deuda. Lanzaremos tres nuevos productos.

Y probablemente todo ello sea razonable. El problema es que ninguna de esas decisiones tiene por qué responder necesariamente a la verdadera pregunta estratégica: ¿qué compañía queremos ser dentro de cinco años?

La estrategia obliga a elegir. Obliga a decidir en qué mercados queremos competir y en cuáles no; qué negocios queremos desarrollar y cuáles deberíamos abandonar; qué capacidades necesitamos construir antes de que sean imprescindibles; cuánto capital estamos dispuestos a comprometer; qué riesgos queremos asumir y cuáles no; qué adquisiciones podrían modificar de verdad la trayectoria de la compañía; o qué acontecimientos externos podrían hacer desaparecer nuestro actual modelo de negocio.

Son preguntas incómodas. Y algunas de sus respuestas trascienden claramente la gestión cotidiana.

Por eso me cuesta aceptar que el Consejo reciba en noviembre un PowerPoint o un PDF de más de cincuenta páginas, después de varios meses de trabajo del equipo directivo y/o quizá de una consultora especializada, para responder finalmente a una pregunta: “¿Aprueba el Consejo el Plan Estratégico 2027-2030?”

Legalmente podrá existir una aprobación. Incluso el procedimiento puede ser impecable. Pero, desde un punto de vista estratégico, la pregunta que me parece verdaderamente relevante es otra: ¿qué capacidad real ha tenido el Consejo para influir en la estrategia cuando todavía existían alternativas?

Porque si cuando la estrategia llega al Consejo las principales decisiones ya están tomadas, los supuestos ya han sido aceptados, las inversiones ya han sido priorizadas y prácticamente solo queda discutir algún detalle, el Consejo no está haciendo estrategia.

Está ratificando estrategia.

Y no es exactamente lo mismo.

Tampoco creo que la solución sea que el Consejo haga el plan

Ahora bien, el extremo contrario sería igualmente peligroso.

Un Consejo que pretende decidir directamente mercados, productos, estructuras comerciales, implantaciones tecnológicas, planes de marketing u organización operativa terminaría sustituyendo progresivamente al equipo directivo. Es el conocido micromanagement.

Además, existe una tentación especialmente frecuente entre los consejeros. Muchos de ellos han sido durante años excelentes directivos y, cuando se sientan en un Consejo, pueden sentir de nuevo la tentación de volver al “barro”. De explicar cómo negociar con un cliente, cómo organizar una fábrica, cómo estructurar el departamento comercial o qué tecnología debería utilizarse.

Pero el rol ha cambiado.

Un Consejo que gestiona deja progresivamente de gobernar. Y un equipo directivo que siente que el Consejo entra permanentemente en su terreno acaba perdiendo responsabilidad, autonomía y capacidad para ejecutar.

Por eso cada vez creo más que la cuestión no debería plantearse como una elección entre Consejo o Dirección. La verdadera cuestión es determinar qué parte del proceso estratégico corresponde a cada uno.

El Consejo debería plantear las grandes preguntas, fijar la ambición de la compañía, incorporar una perspectiva externa, cuestionar el statu quo y establecer los límites de riesgo y de capital dentro de los cuales quiere construir el futuro de la organización.

La Dirección, por su parte, debería aportar información, conocimiento profundo del negocio y capacidad analítica para transformar esas preguntas en alternativas estratégicas reales. Y aquí está otra cuestión importante: alternativas, en plural.

No debería llegar al Consejo una única solución perfectamente construida que, en la práctica, solo permite decir sí o no. Deberían plantearse caminos diferentes. Crecer orgánicamente o adquirir. Internacionalizar o concentrarse en los mercados actuales. Integrarse verticalmente o especializarse. Apostar decididamente por una nueva tecnología o esperar. Invertir agresivamente para crecer o proteger caja y rentabilidad.

Y, para cada una de esas alternativas, la Dirección debería explicar qué creación de valor puede generar, qué inversión exige, qué capacidades será necesario desarrollar y qué riesgos estamos dispuestos a asumir.

Entonces vuelve a aparecer el Consejo. No para diseñar el organigrama, decidir cómo debe organizarse la red comercial o entrar en el detalle de cada iniciativa, sino para hacer algo mucho más importante: elegir.

Y una vez tomada esa decisión, corresponde al equipo directivo convertir la estrategia elegida en ejecución: iniciativas, responsables, inversiones, calendario, indicadores y resultados.

La propia Ley de Sociedades de Capital española ofrece una pista bastante clara. Entre las facultades que el Consejo no puede delegar se encuentra la determinación de las políticas y estrategias generales de la sociedad y, en el caso de las sociedades cotizadas, la aprobación del plan estratégico o de negocio es expresamente una facultad indelegable del Consejo.

Pero, más allá de lo que diga la norma, creo que existe una cuestión de fondo mucho más interesante.

Gobernar la estrategia no significa redactarla

En El Consejo Estratégico he defendido precisamente que el Consejo debería evolucionar desde el reporte hacia la conversación estratégica. Y quizá este sea uno de los mejores ejemplos de lo que significa ese cambio.

El Consejo no necesita preparar cada Excel del plan ni entrar en el detalle de cada iniciativa. Necesita estar presente antes de que el Excel cierre las alternativas.

Su trabajo consiste en hacer mejores preguntas, cuestionar los supuestos sobre los que se construye el futuro, incorporar perspectivas diferentes y asegurar que las decisiones que van a condicionar los próximos cinco o diez años no sean simplemente una extrapolación de las decisiones que funcionaron durante los últimos cinco.

Por eso hoy formularía la responsabilidad de ambos órganos de una manera bastante sencilla: el Consejo gobierna la estrategia y la Dirección propone las alternativas y ejecuta la estrategia elegida.

Uno sin el otro funciona mal.

Un Consejo que pretende construir solo la estrategia puede terminar haciendo gestión. Una Dirección que define sola la estrategia puede terminar convirtiendo al Consejo en una especie de notario.

Entre ambos extremos se encuentra, probablemente, el verdadero gobierno estratégico.

Y quizá exista una forma muy sencilla de comprobar dónde está cada compañía.

En la próxima presentación del plan estratégico al Consejo, en lugar de preguntarnos únicamente “¿estamos de acuerdo con este plan?”, podríamos hacernos antes otra pregunta:

¿Cuándo llegó este asunto al Consejo?¿cuando todavía había alternativas que elegir o cuando únicamente quedaba aprobarlas?

Muchas gracias por leerme. Como siempre, tus comentarios y experiencias son bienvenidos.